L’IA transforme le management et inversement : mais qui mène la danse ?

2026-09-16

Support d'événement Data / IAManagement

IA et management : accompagner, transformer, faire confiance. Trois regards complémentaires sur la transformation en cours.

Le 15 septembre à Angers, la matinale « L’IA transforme le management et inversement : mais qui mène la danse ? » a réuni les témoignages de Mickaël RÉAULT (Sindup), Stéphanie MAUGENDRE (APL Expert-Comptable) et Jérémy HÉRITIER (Doctolib) autour d’un même constat : l’IA transforme les métiers à grande vitesse, mais surtout elle oblige les organisations à revoir leur gouvernance, leurs modes de décision, leurs compétences, leurs parcours professionnels et, surtout, leur manière de manager.

Retrouvez ci-dessous les messages clés partagés lors de cette table ronde inversée

Le manager devient un pilote de transformation

L’IA déplace le rôle du manager. Il ne s’agit plus seulement d’organiser l’activité, de répartir la charge de travail ou de suivre des objectifs de production. Le manager de demain pourrait ainsi être moins défini par son statut hiérarchique ou son expertise métier initiale, que par sa capacité à faire grandir un collectif dans l’incertitude.

Dans un environnement qui évolue vite et dont les contours restent incertains, le manager doit avant tout :

donner du sens aux transformations ;
créer les conditions de l’expérimentation ;
écouter les inquiétudes et réguler les tensions ;
aider les équipes à prioriser ;
faciliter la coopération entre les métiers et les équipes techniques ;
faire évoluer les compétences et les parcours.

Les outils, les usages et les compétences évoluent parfois plus vite que les programmes de formation, les référentiels métiers ou les organisations elles-mêmes.

Faire évoluer les parcours et les critères de reconnaissance

L’IA remet en cause des repères traditionnels de carrière. L’ancienneté, la maîtrise d’un savoir-faire technique ou l’expertise historique ne suffisent plus à déterminer la contribution d’un collaborateur.

Les échanges ont fait ressortir une évolution vers une évaluation davantage fondée sur la création de valeur et sur des compétences transversales :

capacité à apprendre et à se remettre en question ;
agilité face aux nouveaux outils ;
aptitude à innover ;
capacité à transmettre ;
esprit critique ;
capacité à coopérer et à entraîner les autres.

Dans les entreprises, les grilles d’évaluation doivent être profondément revues pour mieux reconnaître ces dimensions. L’enjeu est de dépasser une progression de carrière linéaire, fondée sur le temps passé dans l’organisation, pour valoriser la contribution réelle de chacun.

Le défi managérial consiste donc moins à opposer juniors et seniors qu’à organiser leur complémentarité. Certains jeunes professionnels, déjà familiers des outils IA, peuvent rapidement produire de la valeur. À l’inverse, les profils plus expérimentés conservent un rôle majeur par leur connaissance des processus, du métier, des situations complexes et leur capacité à prendre du recul. Les entreprises ne renoncent pas au recrutement des juniors. Doctolib souligne l’importance de continuer à former les talents qui encadreront l’IA de demain.

Cette évolution appelle également un dialogue renforcé avec les écoles et les organismes de formation : les entreprises ne recrutent plus tout à fait sur les mêmes compétences, alors que de nombreuses formations restent structurées autour de métiers dont les contenus évoluent rapidement.

Révéler les talents au-delà des fiches de poste

L’IA et la transformation des métiers rendent les organisations plus attentives aux potentiels individuels. Les fonctions deviennent moins standardisées et les parcours plus transverses.

Chez APL Expert-Comptable, les managers sont formés à identifier les talents cachés et les qualités humaines qui peuvent devenir des ressources précieuses pour l’organisation : capacité à apaiser une équipe, à formaliser un processus, à transmettre, à créer du lien ou à faire avancer un projet.

Cette logique permet de construire des rôles davantage sur mesure, en s’appuyant sur ce que chaque personne apporte réellement au collectif, plutôt que sur une stricte correspondance avec un intitulé de poste.

Sindup a notamment partagé l’exemple d’une mobilité interne : un collaborateur issu du commerce a évolué vers une fonction transverse, à l’interface entre marketing, vente, service client et innovation. Sa connaissance de l’entreprise et son appétence pour l’innovation lui ont permis de contribuer à de nouveaux projets liés à l’IA.

Le rôle du manager est ici déterminant : il devient un détecteur de potentiels, capable de faire émerger de nouvelles trajectoires professionnelles.

Accompagner les craintes sans nier l’incertitude

L’IA suscite à la fois de la curiosité, de l’enthousiasme, de la résistance et parfois de l’anxiété. Les intervenants ont souligné qu’il serait contre-productif de minimiser ces réactions : les métiers évoluent réellement, certains repères disparaissent et personne ne peut prédire précisément ce que seront les organisations dans quelques années.

L’enjeu n’est pas d’apporter des réponses définitives, mais de créer un cadre d’échange honnête :

reconnaître que l’incertitude existe ;
expliquer les transformations en cours ;
prendre le temps de vulgariser ce que recouvre réellement l’IA ;
permettre à chacun d’expérimenter ;
valoriser les retours d’expérience et les apprentissages ;
rappeler que l’évolution et l’apprentissage continu font désormais partie des attentes de l’entreprise.

Donner du temps et des moyens à l’adoption

L’adoption de l’IA ne peut pas être réduite à la mise à disposition d’un outil. Elle demande du temps, du soutien et une organisation adaptée.

Chez APL Expert-Comptable, une démarche spécifique a permis de repérer les collaborateurs qui avaient besoin d’un accompagnement dédié. L’entreprise a ensuite mis en place un dispositif renforcé, avec des référents, du temps dédié et une valorisation du manager qui réussit à faire progresser l’adoption d’un collaborateur. Cette approche rappelle une idée essentielle : l’adoption ne se décrète pas ; elle s’organise, se finance et se manage. Pour réussir, les organisations doivent accepter de financer le temps de l’apprentissage : alléger temporairement certaines charges, autoriser les essais, accepter les erreurs et partager les pratiques qui fonctionnent.

Le management de demain : une fonction plus transverse

Les intervenants ont partagé l’idée que le management pourrait devenir moins attaché à une position hiérarchique durable ou à l’encadrement d’un seul service. Il pourrait davantage prendre la forme de casquettes managériales, assumées selon les projets, les besoins et les compétences de chacun.

Cette évolution répond à deux réalités :

les collaborateurs recherchent davantage de diversité dans leurs parcours ;
les organisations ont besoin de souplesse pour s’adapter à des transformations rapides.

À retenir

Le manager doit moins contrôler la production et davantage donner du sens, accompagner, réguler et faire apprendre.
Les parcours doivent être repensés autour de la création de valeur, de l’agilité, de l’innovation et des qualités humaines.
L’enjeu est de repérer les potentiels individuels et de favoriser des mobilités plus transverses.
Les craintes face à l’IA doivent être entendues et accompagnées par de la pédagogie, du dialogue et du temps dédié.
L’adoption nécessite des moyens concrets : référents, formation, expérimentation, droit à l’erreur et reconnaissance de l’effort d’accompagnement.

----

Ces propos ont été partagés lors d'une matinale organisée par Cécile Gaté (Linctra) et Thierry Debaud (Act 2080) le 15 septembre 2026 à Angers.

Synthèse partiellement générée par une IA